大前研一の著作一覧

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インドの見方、考え方

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2005年5月

インドは中国に次ぐホットな市場であるといわれ続けており、日本企業もおよそ300社が大なり小なり拠点を置いている。しかし、一部を除き、ほとんどがこの巨象の攻略に苦戦している。大前研一氏は、マッキンゼー…

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超ロジカル・シンキング

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2007年4月

優秀な人材を揃え、効果的なツールを導入しても、シナジーやイノベーションが実現しないのはなぜか。そこには、議論のプラットフォームがないからである。その基本が「ロジカル・シンキング」だが、これだけでは足…

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国際共同調査結果へのコメント

大前研一シルビア・アン・ヒューレットジェームズ E. オースチンミッシェル・クロジェ

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1991年11月

先号に掲載した国際共同調査結果「世界25力国ビジネス・リーダー1万2000人の企業観」に対し、4人の識者が分析、提言を行う。

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「見えない大陸」：覇者の条件

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2001年5月

「戦略とは何か」。もはや戦略の定義など不要だろう。ニュー・エコノミーという「見えない大陸」は、戦略というフレームワークを超越している。そしてそこは、「実体経済」「グローバル経済」「サイバー経済」「マ…

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先見力〈上〉

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2004年8月

日本における「リーダー人材」の育成と開発には「バイブル」が欠けている。本連載では、次世代を担うリーダーに求められる資質やスキルを提示する。第1回および第2回では、21世紀のビジネス環境の本質を解き明…

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先見力〈下〉

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2004年9月

20世紀の常識に照らせば、21世紀は何とも非常識だ。残念ながら、我々の脳には「理解できないもの」あるいは「見たくないもの」を無視する習性がある。ここ十余年間、淘汰と再編が至るところで起こったが、時代の転換点を見極めようと、20世紀をアンラーニングし、かつジャングルの掟をラーニングしようと努めた者は少ない。多くの人は変化や失敗を嫌う。しかし、大いに愉しもうではないか。見えない大陸では、このような意志こそ投資に値する。

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構想力〈上〉

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2004年10月

いかに先見力が優れていようとも、アイデアを事業として構想し、最速かつ最善の方法によって具現化できなければ21世紀のサバイバル・ゲームを制することはできない。成功の条件は日々、変化している。先見と構想のサイクルを回し続けることでアイデアはタイミングよく実現可能となる。複眼的視点も要求されよう。世界には、7億人の消費者を擁する「一つの大市場」が存在するのである。

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構想力〈下〉

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2004年11月

「産業の突然死」――これは局地現象ではなく、あらゆる産業にその可能性がある。この破壊的現象を回避するには、世界に散在する「デジタル感度の高い」8億人の消費者たちを怠りなく注視することが欠かせない。同時に、周辺領域に拡大したり、既存と新規をつなげたりといった「AND」の発想を捨て去り、「OR」の発想に転換することも必要だ。いわゆる「選択と集中」のレベルを超えて、事業の密度と深度を追求することである。

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議論する力〈上〉

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2004年12月

日本人は概して「議論する力」に乏しい。ロゴスの世界における知的格闘なくしてはいかに優れた先見や構想もあだ花に終わる。議論する力は、後天的に習得が可能である。その第一歩は、議論の文法、あるいはOSともいえる「ロジカル・シンキング」を習慣づける必要がある。

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議論する力〈下〉

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2005年1月

議論には、質問する力が不可欠である。同時に、相手の主張を聞く力、持説を説く力も要求されよう。松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫といった戦後の日本の偉大な経営者たちはみな、真剣に耳を傾け、愚直に問い、論理的に自分の主張を伝える技術を備えていた。そもそも議論の本質は、アリストテレスの論理学に見出すことができる。すなわち、事実から因果関係を推論し、その作業を積み重ねてロジックを構築し、そこから正しい解を導くのだ。

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競争は戦略の目的ではない

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2007年2月

戦略の本質に立ち返るとは、いかなることか。それは、顧客の真の求めに応えることにほかならない。しかし、ほとんどの企業がライバルとの競争に目を奪われている。海外のライバルと競争するグローバリゼーションの時代において、戦略は事業環境や産業構造に規定されるべきではなく、顧客ニーズを出発点にプランニングされなければならない。ヤマハの自動演奏ユニット、花王の入浴剤など、競争優位ではなく顧客価値に軸足を置くことで成功した日本企業の事例をひも解きながら、「戦略とは何か」を考える。